Authentiek leiderschap: wat het label belooft en wat je echt kunt meten

In het dagelijks gebruik staat authentiek leiderschap voor leidinggeven vanuit je eigen karakter en waarden, zonder een masker op te zetten. In de wetenschappelijke literatuur is het begrip preciezer omschreven. Walumbwa en collega’s (2008) beschreven vier componenten. Dat zijn zelfbewustzijn, relationele transparantie, een evenwichtige afweging van informatie en een geïnternaliseerd moreel perspectief. Ze ontwikkelden daarbij de Authentic Leadership Questionnaire, een vragenlijst waarmee medewerkers hun leidinggevende beoordelen op deze vier punten.

Er bestaat ook een hardnekkig misverstand rond het begrip. Authentiek betekent niet hetzelfde als ongefilterd. Wie alles zegt wat hij denkt, is niet authentiek, maar onbesuisd. Authenticiteit gaat over handelen vanuit je kern, niet over het weglaten van filters. De vraag die de volgende sectie beantwoordt, is of je dit als stijl kunt meten en trainen.

De kritiek op authentiek leiderschap is niet bedoeld als aanval op de mensen die het begrip gebruiken. De gedachte erachter is oprecht. Maar als stijl heeft het drie fundamentele problemen die het onbruikbaar maken als meetlat voor ontwikkeling.

Het eerste probleem zit in de definitie. Authentiek leiderschap stopt persoonlijkheid, waarden, gedrag en gewenste uitkomsten in één label. Daardoor is niet duidelijk wat je precies meet als je iemand authentiek noemt. Is het een karaktereigenschap? Een gedragspatroon? Een morele houding? Het label omvat al die dingen tegelijk, waardoor het niets concreets aanwijst.

Het tweede probleem is de overlap met andere stijlen. Banks en collega’s (2016) analyseerden honderd steekproeven met ruim 25.000 deelnemers en vonden dat authentiek en transformationeel leiderschap zo sterk samenhangen dat ze spreken van redundantie. De correlatie was ρ = 0,72. Het ene begrip voegt nauwelijks iets toe aan het andere. Wie authentiek leiderschap beschrijft, beschrijft grotendeels hetzelfde als wie transformationeel leiderschap beschrijft.

Het derde probleem is het meetinstrument zelf. De Authentic Leadership Questionnaire laat medewerkers hun leidinggevende beoordelen in positieve termen. Zo’n oordeel kleurt mee met hoe goed het team draait en meet daardoor geen concreet gedrag. Fischer, Dietz en Antonakis lieten in 2024 in vier experimenten zien dat vragenlijsten over positieve leiderschapsstijlen uitkomsten voorspellen, ook als het gedrag van de leider gelijk blijft. Hun conclusie is dat zulke stijlen samengestelde begrippen zijn die geen concreet en aanleerbaar gedrag isoleren.

Dit heeft een directe consequentie voor de praktijk. Je kunt niet gericht trainen op authentieker worden, omdat het label geen gedrag aanwijst dat je kunt oefenen. Er is ook een valkuil in het begrip zelf. Wie authenticiteit als doel ziet, kan het gebruiken als rechtvaardiging voor gedrag dat anderen schaadt. De leider die bot is en dat eerlijk noemt, gebruikt authenticiteit als excuus. Dat is precies het tegenovergestelde van wat het begrip beoogt.

Wat mensen bedoelen als ze authentiek leiderschap omschrijven, is niet onzinnig. Het wijst naar iets echts. Maar dat echte bestaat uit drie afzonderlijke dingen die je wel betrouwbaar kunt meten. Samen vormen ze de driehoek waarmee we naar leiderschap kijken. Persoonlijkheid is het voertuig, waarden zijn de navigatie en motivatie is de brandstof.

Persoonlijkheid beschrijft hoe je van nature denkt, voelt en handelt. Wij meten dat met de Big Five en de zesde score uit HEXACO. De Big Five is al meer dan vijftig jaar de standaard in de persoonlijkheidspsychologie en is bevestigd in tientallen talen en culturen. Elke eigenschap is een neiging op een schaal van 0 tot 100 en elke positie heeft een kracht en een valkuil. Er zijn geen goede of slechte scores, alleen verschillende combinaties met verschillende gevolgen. Persoonlijkheid is relatief stabiel, maar wel beïnvloedbaar en juist daardoor bruikbaar voor ontwikkeling.

Voor leiderschap zijn extraversie en meegaandheid bijzonder veelzeggend. Een leider met hoge extraversie en hoge meegaandheid verbindt makkelijk, trekt energie uit contact en kan moeite hebben met harde keuzes die relaties onder druk zetten. Een leider met lage meegaandheid neemt die keuzes wel en moet bewuster moeite doen om het team bij elkaar te houden. Effectieve leiders zitten zelden aan één uiterste. Ze kennen hun neiging en compenseren waar nodig.

De zesde eigenschap, eerlijkheid-nederigheid uit het HEXACO-model van Ashton en Lee, gaat over hoe je anderen behandelt. Wie hoog scoort, is geneigd eerlijk te zijn, manipulatie te vermijden en geen misbruik te maken van zijn positie. Dat is precies wat de stijlomschrijving een geïnternaliseerd moreel perspectief noemt. Het verschil is dat je eerlijkheid-nederigheid wel betrouwbaar kunt meten. Een lage score is niet altijd zichtbaar in gedrag. Label daarom geen leiders op basis van één eigenschap.

Persoonlijkheid bepaalt hoe je van nature handelt. Waarden bepalen hoe je bewust wilt handelen. Die twee botsen soms. Precies daar ontstaat de frictie uit de introductie. Je bent van nature misschien direct en resultaatgericht, maar je omgeving verwacht harmonie en consensus. Je past je aan en na verloop van tijd voelt het alsof je een rol speelt.

Onze waardenmethodiek volgt het waardenmodel van Schwartz, met tien waarden in vier clusters, getoetst in meer dan tachtig landen. Binnen dat model onderscheiden we drie soorten waarden. Autonome waarden kies je zelf, ze voelen als een vrije keuze. Gecontroleerde waarden voel je als druk van buitenaf, als iets wat je hoort te willen. Reflexwaarden vloeien voort uit je persoonlijkheidsneiging, ze voelen vanzelfsprekend, maar zijn niet bewust gekozen.

Leidinggeven vanuit je autonome waarden komt het dichtst bij wat mensen met authentiek bedoelen. Een leider die vooral handelt naar gecontroleerde waarden, speelt de rol waar de introductie over gaat. De volgorde van je waarden weegt daarbij zwaarder dan de hoogte van de scores. Alle tien de waarden zijn positief, ook macht. Lees die als positieve invloed of verantwoordelijkheid nemen, niet als dominantie.

De motor onder authenticiteit wordt beschreven door de Zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan, met vijftig jaar onderzoek als fundament. In die theorie betekent autonomie dat je handelt vanuit keuzes die bij je passen. Dat is precies wat mensen bedoelen als ze iemand authentiek noemen.

Wij werken met vier psychologische basisbehoeften die we de ABCR noemen.

• Autonomie: het gevoel dat je handelt vanuit eigen keuzes en waarden.
• Binding: betekenisvolle verbinding met anderen en gevoel van erbij horen.
• Competentie: het gevoel dat je iets kunt en groeit in wat je doet.
• Rechtvaardigheid: het gevoel dat je eerlijk wordt behandeld en dat regels eerlijk zijn.

Rechtvaardigheid is een kandidaat-basisbehoefte. Het bewijs groeit, maar ze is nog niet algemeen erkend zoals de andere drie. Vervulling en frustratie van deze behoeften zijn twee aparte dingen. Een leider kan weinig frustratie ervaren en toch weinig vervulling voelen. Onze Motivatietest meet vervulling en frustratie daarom apart, voor werk en privé.

Een leider beïnvloedt ook de ABCR van zijn team. Beloningen, deadlines en KPI’s die alleen van buitenaf sturen, eroderen op termijn de intrinsieke motivatie van mensen, zoals Deci, Koestner en Ryan in 1999 aantoonden. Gedrag dat de basisbehoeften van medewerkers ondersteunt, is daarmee een concretere meetlat dan een stijlnaam. Volgens Gallup voelt wereldwijd maar 20 procent van de werknemers zich betrokken bij het werk. Zeventig procent van de verschillen in betrokkenheid wordt verklaard door managers en leidinggevenden.

De drie hoeken hangen samen en versterken elkaar. Je persoonlijkheid is het voertuig: het bepaalt hoe je van nature beweegt. Je waarden zijn de navigatie: ze bepalen de richting die je bewust kiest. Je motivatie is de brandstof: zonder vervulde basisbehoeften kom je niet ver, ook niet als je weet wie je bent en wat je wilt.

Authentiek leiderschap ontstaat als die drie op één lijn liggen. Je zet je persoonlijkheid bewust in, je handelt naar je autonome waarden en je basisbehoeften zijn voldoende vervuld. Binnen de ABCR ontstaat agency uit de combinatie van autonomie en competentie. Agency is het psychologische vermogen om te bereiken wat voor jou belangrijk is. Is een van beide nul, dan is er geen agency. Binding en rechtvaardigheid vormen samen wat we community noemen. Agency zonder community is onvolledig, zeker voor een leider die afhankelijk is van anderen om iets te bereiken.

Een leider die zijn eigen driehoek kent, ziet ook sneller wat zijn mensen nodig hebben. Waar een stijllabel een oordeel geeft, geven persoonlijkheid, waarden en motivatie je iets wat je kunt meten en ontwikkelen.

De meeste mensen gebruiken een persoonlijkheidstest om zichzelf te herkennen en stoppen daar. Herkenning is een begin, maar de waarde zit in de vertaalslag. Wat betekent jouw profiel voor hoe je communiceert, beslist en je energie verdeelt? Daarvoor heb je wel een betrouwbare persoonlijkheidstest nodig, want van een uitslag die steeds anders is, kun je niets leren.

Neem twee voorbeelden. Een leider met hoge consciëntieusheid en lage extraversie leidt van nature via structuur en een-op-eengesprekken. Die stijl werkt goed voor mensen die rust en duidelijkheid nodig hebben, maar kan onzichtbaar maken hoe betrokken deze leider is. De vertaalslag is concreet. Plan bewust momenten om zichtbaar te zijn in het team, niet omdat het moet, maar omdat je weet dat jouw profiel dat niet vanzelf doet. Een leider met hoge extraversie neemt in overleg snel het woord en vult stiltes. De vertaalslag is even concreet. Leer eerst de anderen te laten spreken, want je energie kan onbedoeld de ruimte innemen.

Voeg daarna de andere twee hoeken toe. Ken je je autonome waarden, dan weet je welke keuzes je kunt verdedigen als het schuurt. Ken je je eigen ABCR, dan zie je waar je energie lekt en wat je nodig hebt om te blijven functioneren. Authentiek leiden betekent ook dat je je zwakke kanten kent en er bewust mee omgaat, niet dat je ze wegwerkt, maar dat je ze niet negeert. Wie hier samen met anderen mee aan de slag wil, kan terecht in onze eendaagse training.

De gedachte achter authentiek leiderschap is waardevol. Als stijl is het te vaag om te meten of te trainen, net als de andere veelgenoemde leiderschapsstijlen. Wat je wel kunt meten, zijn je persoonlijkheid, je waarden en de vervulling van je basisbehoeften.

Wie die drie kent, leidt vanuit wie hij is en ziet ook wat zijn team nodig heeft. Dat is geen stijl die je aanleert, maar een fundament dat je opbouwt.

Wil je weten hoe je profiel eruitziet en wat dat betekent voor de manier waarop je leidinggeeft? Doe dan onze persoonlijkheidstest. De proefversie is kosteloos en geeft een eerste indruk van wat onze testen laten zien.